こんにちは、中小企業診断士の諸岡です。

突然ですが、発展する企業と衰退する企業を比べた時に、どのような違いがあるか？

色々な視点があると思いますが、総じて言えることは「失敗」や「問題」を「学び」として社内でしっかり共有して改善できている企業であると私は思います。

トヨタ自動車には「トヨタ式カイゼン方式」というものがあり、もはや経営における理論として学問化されていますが、これぞまさしく「失敗」や「問題」を的確に捉え、改善させる手法を社内全体で学びに変えているという事例です。

本日ご紹介する「管理者のための問題解決手法」は、多くの企業様で研修のご依頼をお受けします。

まずは、「失敗」や「問題」を管理職の方が正確に認識して、改善に導き、継続して学びに変えていく手法を身に着けていきましょう。

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「問題」とは何か？

まずは、「問題」という言葉の定義を正確に理解しましょう。

「決められたことに背くこと」

「やってはいけないことをやること」

様々なニュアンスで問題という言葉は捉えられがちです。

ここで「問題」とは以下の言葉で定義したいと思います。

「問題とは、現状と目標とのギャップで、解決するべき事柄」

まずは「問題」というものを定義するに当たり、「現状」と「目標（＝あるべき姿）」を明確にすることが必要です。

（目標：あるべき姿）＝「今週末、家族で温泉にいってゆっくり過ごしたい」

（現状）＝「仕事に追われていて週末までに仕事が終わらない」

上記の場合、「週末までに仕事が落ち着いている状態」というのが「目標」であり「あるべき（ありたい）姿」となりますが、このままいけば仕事を終わらせることができずに、温泉にいく余裕もないということになります。

ここに生まれるギャップを言語化すると「効率よく業務をスピーディにこなせていない」ということになり、これが「問題」ということになります。

仮に「週末も仕事に没頭したい」という「あるべき姿」を考える人からすれば、ギャップは「なし」ということになりますね。

要は、「目標」をどのように定義するかで、問題は変わってくるということになるわけです。

問題の「本質」とは？

ところで、以下のイラストを見て皆さんはどのように答えますか？

ある人は、「机が散らかりすぎていること」と答えるでしょう。

では、違った見方はできませんでしょうか？

つまり、表面的に「机が散らかりすぎている」という点を問題視するのではなく、「もしかしてこの机に座っている人は片付けができないくらい忙しい」という点を問題視する人もいるかもしれません。

「問題」というのは「目に見える問題」と「目に見えない問題」に分けることができ、「目に見える問題」というのは実は氷山の一角であるということが分かります。

問題解決は、別の視点で物事を見るという習慣は非常に重要になります。

とある関西の駅でこのような事例があります。

「酔った客がベンチから落ちて線路に転倒する」

ここで問題の対象を「酔った客」と捉える人が多いかと思います。

しかし、このある駅では「ベンチ」に問題があると捉えました。

結果、駅のホームに平行状態に設置していたベンチを、垂直報告に並べ替えたそうです。

その結果、酔った客がベンチから落ちて線路に落ちる事例は劇的に減ったそうです。

「問題」をどのように捉えて、どのように定義するかで、対策は大きく変わってくるという具体事例です。

「原因」を突き止める

原因を突き止めない状態で対策をとってしまうと、真の原因が解決せず、問題は繰り返します。

冒頭で申し上げた「発展する企業」は、この「原因」の根本を明確にして、根こそぎ取り除きます。

では、どのようにして「真の原因」を明確にするのでしょうか。

これぞ、まさしく「トヨタ式カイゼン方式」に示される「なぜなぜ分析」をお勧めしています。

「なぜ」を5回繰り返すことで、統計学的にも真因にたどりつくということが言われています。

ここでてきた「根本的な原因」にこそ、対策をとることで同じ問題を繰り返さないという企業風土に成長していくわけです。

解決策を実行する「優先順位づけ」手法

根本的な原因が明確になり、解決策を立案するとなると複数の案がでてくることでしょう。

出てきた解決策の案にどのように優先順位をつければ良いのでしょうか？

ここでは私の愛読書「7つの習慣」（スティーブン・R・コヴィ著）による「タスクの4象限」をご紹介します。

やるべきタスクを「重要性」と「緊急性」の2軸に分けた時に、どの領域のタスクを最優先するべきか？

答えは簡単、もちろん「重要かつ緊急」の「必須の領域」です。

お客さんからクレームが入って対応を強いられているといったような状況です。

しかし、実は問題はそこではありません。

「必須の領域」が多い状態は、「追われている状態」です。

大切なことは「必須の領域をいかにして減らすことができるか」にあります。

その解決策は、「重要かつ非緊急」である「効果性の領域」に注力することです。

中長期的に考えて、問題を起こさせない「仕組みを作る」などの領域です。

会社に「アリ」が湧いた状態を考えて見ましょう。

「アリを殺処分する」というのは、表面的な対応であり、「アリの巣をなくす」や「アリがでないよう対策を考える」の方が中長期的に解決に繋がることでしょう。

皆さんは1日の業務を振り返ってみて頂いて、「重要かつ緊急」の仕事をしている時間が長いですか？

「重要かつ非緊急」の領域の仕事に、どのくらい時間を割くことができていますか？

大切なのは「仕組みづくり」

「仕組みを作る」「ルールを作る」→「仕組み通り動かす」「ルールを徹底させる」という行動は、まさに「重要かつ非緊急」のタスクです。

表面的に対策をとっていると、誰もが表面的な対応に追われてしまい、組織は成長しません。

まずはじっくりと「仕組みづくり」にかける時間を確保しましょう。

たったこれだけで企業は成長します。

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