こんにちは、中小企業診断士の諸岡です。

先日、某県の企業にて管理職に昇格された方々の研修に登壇させて頂きました。

職場の「リーダー」って実はものすごい重責を担っており、キーマンといっても過言ではありません。

リーダーがそっぽ向いたらチームはガタガタになります。

また結果をとことん残してくるリーダーでも、メンバーに対して冷たかったりすると組織のグッドサイクルは生まれてこないものです。

本日は、「リーダー」がとるべき行動について研修の内容に沿って簡単に綴りたいと思います。

そもそもリーダーって何だ？

日本には偉大なリーダーとされる人物がいます。

Panasonic創業者の松下幸之助氏や、京セラ創業者の稲森和夫氏など。

様々なリーダーと呼ばれる存在がいる中で、共通して言えることって何でしょうか。

少なくとも彼らは、「人」を最も大切にしてきていることは明白です。

では「大切にする」ってどういうことでしょうか。

昨今では「人材育成」という言葉がよく課題とされることが多くなっています。

人材不足が問題と言われる今の時代でこそ、この課題はとことん注力していかなければならないと、いたるところで叫ばれるようになりましたが、この「人を育てる」ということの大切さは、従前より長きに渡って言われてきていることでもあります。

職場に限らずですが、人が集まるあらゆるシーンの中で、必ずと言っていいほど「リーダー」またはそれに近しい存在になる人は出てきます。

「リーダー」とまではいかなくても、「自然と主導権をもつ人」だったり、「複数のメンバーを牽引してくれる人」だったりと、気が付いたら周囲を巻き込んで引っ張ってくれている人って存在したりしますよね。

企業においてはそれが「役職」として与えられてリーダーになる人と、上記の例と同じように「気が付いたら自然とリーダーになっている人」という2つのパターンが存在します。

この「公式組織」が認める「リーダー」と、「公式でない組織」が認める「リーダー」と、どちらの方が周囲に映る「リーダー色」は強いでしょうか。

ここには「心から周囲が付いてきている」や「そのリーダーの力は継続する」等の効果に違いが生じてきます。

人間として認められる魅力があるなら、公式組織が認めたリーダーであってもその効果は高いと言えるでしょう。

しかし、「公式組織に認められたからリーダー」という「だけ」の人には、その力は確実に一時的なモノとしてしか働きません。

だからこそ、リーダーとして周囲が認める存在感は、ベースに人間力（ヒューマンパワー）というものが金備わっていると言えます。

リーダーの魅力とは？

こんな経験ってありませんか？

（声を大にしては申し上げませんが、もちろん私も経験あります）

リーダーとなる立場にいる人は「仕事ができる」という「仕事系」と、「人間的魅力がある」という「人間系」の両方が兼ね備わっている人に魅力を感じることがほとんどでしょう。

これを、大阪大学や九州大学などで元学長を務めた日本の心理学者である三隅二不二（みすみじゅうじ）氏は、「リーダーシップのPM理論」として整理したわけであります。

つまり、リーダーとして目標を達成させるための「仕事系」の機能として発揮するべき「Ｐ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）機能」と、集団をまとめたり配慮を重ねたりする「人間系」の機能として発揮するべき「Ｍ（Ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ）機能」の2つの機能が重要であるとしたのでした。

これを2軸のマトリックスに落とし込んだ場合、当然、「仕事系」と「人間系」が両立した「ＰＭ型リーダーシップ」が最も魅力的であるということになります。

仕事もできて、周囲にも配慮が長けていて、愛情があって時には厳しくもしっかりフォローしてくれて・・・

そんな人がリーダーだったら見習いたいですよね。

ところで・・・。

「PM型リーダーシップ」が魅力的なのはよく分かります。

では、例えば生産性が高いチームや、組織の心理的安全性が高いチーム、成果を生み出すチームは、順番的にいうと、PM型の次は「M型」「P型」「pm型」のどれになるのでしょうか。

これは、順番で言うと「M型リーダーシップ」と言われています。

組織メンバーへの配慮や、しっかりとしたフィードバックなどが的確にできる、でもちょっと仕事に対して緩い・・・というタイプと言えます。

どのようなシーンでも昨今において「よいチーム」というのは以下の順番であると言えます。

単純に「仕事大好き人間」「徹底的に目標にこだわる」というタイプの「P型リーダー」は、一時的には成果を出すことは容易かもしれません。

しかし、組織メンバーは行き詰りだし、困ったところでリーダーに相談にいきますが、リーダーには「M機能」がないので相談に乗ってくれません。

「なんで成果を出せないの？」という返答が返ってきて、メンバーは全員やる気が起こるかどうか？ですね。

リーダーが出す「指示」

ところで、最近の若手従業員の方々が入社してからどんなことに困っているかご存じでしょうか。

様々な悩みを抱えている従業員がいるとは思いますが、あるアンケート結果ではこのような回答結果となっているようです。

なんとまぁ、「上司の指示が分かりにくい」がトップで「真似したくない」そうな・・・。

また、「上司の指示や仕事のゴールが明確で分かりやすい」と期待していたのが最も期待外れだそうな・・・。

たしかに私も経験あります。

「結局あの人が長々と話したのは、『指示』だったの？『共有』だったの？」と、前職の頃悩んでいたことを思い出します。

（で、その数分後に「あれはどうなった？」と聞かれて、「指示だったのか！？」となるオチ）

さて、ではどのように指示を出すのが良いか。

指示は「端的」かつ「理由が明確」であり、「具体的」であることが、相手を動かしやすい指示の条件です。

そこで用いられるのが「What」「Why」「How」！

前職での話を先述しましたが、そこでは「What」に至るまでが長いこと長いこと！

しかも「What」だったのかどうだったのかも分からないという始末。

指示内容という「結論」は絶対に一番最初に言うこと。

その上で、指示をしたことの理由を明確にすること。

そして、具体的にその手法を伝えること。

逆を返せば、それ以外は不要ですし、指示を出すシーンではムダといえばムダです。

少なくとも私は当時、この「それ以外」が多すぎて、何が何だかわからないということで大いに悩みました。

一方で、「指示」だけ明確でも「なんで？」が伴ってしまうと、これまた宜しくない！

その指示内容の「意味」や「目的」が明確に説明されていないと、指示を出した背景が伝わりません。

私はこの「Why」が最も重要だと思っています。

しっかりWhyを伝えましょう。

ただ繰り返しますが、ここも話が長すぎたら「What」を忘れ去られてしまうリスクが！！！

まずは「端的に」を意識すると、リーダーとして魅力的に映ります。

話がないのは本当に効果幻滅です・・・。

最後に

人材育成って、このような「指示の出し方」あたりまで徹底して私は学ぶべきだと思っています。

昨今「育成」って安易に用いられがちですが、その育成をするべき人材は育成されているのでしょうか。

私はいつの時代でも、常に学び続ける姿勢を忘れてはいけないと思っています。

それは職場であろうとプライベートであろうと同じこと。

学びを忘れたら、その時点で試合終了。

どのような形でも、「人」という経営資源を大切に、企業として学ぶ機会を必ず提供し続けることが、成功への第一歩となること間違いなしですね。

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